三分天下的格局和童裝第一股的崛起

童裝市場(chǎng)三分天下

20世紀(jì)90年代的中國(guó)，成人裝已經(jīng)步入繁榮，一度被忽略的童裝市場(chǎng)也悄悄覺(jué)醒。童裝興起“貼牌加工”，這種低成本高效率的模式讓不少服裝企業(yè)賺得盆滿缽滿。安奈兒的前身“安尼爾”也是在這樣的背景下誕生的，那時(shí)它還是深圳市華強(qiáng)北女人世界百貨的一家小小的童裝店，開(kāi)業(yè)第一天銷量就達(dá)到了800元，形勢(shì)一片大好。

隨著市場(chǎng)發(fā)展，人們逐漸有“品牌化”的意識(shí)，這意味著衣服不僅是一個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)具有某種象征性意義的身份。它可標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、可擴(kuò)散，比起批發(fā)賺差價(jià)的模式回報(bào)更大。1999年，品牌“Annil安奈兒”誕生了，它開(kāi)始以外發(fā)加工的方式進(jìn)行小批量生產(chǎn)。20世紀(jì)初，童裝市場(chǎng)開(kāi)始井噴。安奈兒也借著東風(fēng)以連鎖加盟的方式大舉擴(kuò)張。在童裝市場(chǎng)的覺(jué)醒浪潮中，安奈兒是其中的一家。而與它同行并到今天還存活下來(lái)的還有巴拉巴拉、小豬班納、ABC童裝、安踏兒童……

從“個(gè)體戶”到“品牌商”，這是第一步。這個(gè)流程篩掉了大部分雜牌企業(yè)。其他能留下的品牌就像部落攻占領(lǐng)地一般，三分天下。第一：大眾市場(chǎng)。如巴拉巴拉、安踏兒童等。第二：中高端市場(chǎng)。安奈兒、FILA兒童等。第三：高端市場(chǎng)。如小笑牛和其他奢侈品牌的兒童版塊等。

三個(gè)部落各有各的規(guī)則。在大眾市場(chǎng)，代表企業(yè)巴拉巴拉采用全齡化，全品類的產(chǎn)品策略，以絕對(duì)的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，大幅跑馬圈地占據(jù)大眾市場(chǎng)。到如今市占率第一，成為絕對(duì)的童裝霸主，擁有五千多家門店。在下沉市場(chǎng)如三四線城市沉淀的大量用戶，也使得巴拉巴拉可以達(dá)到其它童裝品牌遙不可及的百億規(guī)模。

而安奈兒則屬于第二級(jí)中高端市場(chǎng)，同類型的還有小豬班納等品牌。這個(gè)市場(chǎng)非常注重產(chǎn)品研發(fā)，不論是從安全性、舒適性、功能性，都在基礎(chǔ)需求滿足上做了升級(jí)。同時(shí)也意味著價(jià)格很難親民，一般直營(yíng)門店都設(shè)在二三線城市，進(jìn)一步限制了市場(chǎng)規(guī)模，這些品牌往往較難突破十億的體量。

第三個(gè)高端市場(chǎng)，是后期因消費(fèi)升級(jí)才出現(xiàn)的市場(chǎng)，除了安踏收購(gòu)的香港品牌小笑牛，各個(gè)奢侈品牌也慢慢推出價(jià)格昂貴的童裝，Burberry、Dior、Fendi、Armani等。

童裝第一股崛起

安奈兒在中檔市場(chǎng)脫穎而出源于它對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的極致追求，為孩子們做到“不一樣的舒適”，堅(jiān)守其“陪伴成長(zhǎng)”的文化內(nèi)涵，與父母和孩子之間建立了深厚的情感紐帶。安奈兒的直營(yíng)模式也保障了精益產(chǎn)品和品牌價(jià)值的統(tǒng)一輸出。

安奈兒產(chǎn)品“以父母之心苛求細(xì)節(jié)”。安奈兒極致滿足家長(zhǎng)們對(duì)孩子衣服的品質(zhì)、安全、舒適的追求。也由此形成差異化細(xì)分，對(duì)產(chǎn)品做到“品質(zhì)尊享”的要求，“以父母之心苛求細(xì)節(jié)”。在產(chǎn)品研發(fā)上特別設(shè)計(jì)了研發(fā)設(shè)計(jì)子公司專門負(fù)責(zé)公司的研發(fā)設(shè)計(jì)工作。讓產(chǎn)品做到每一處細(xì)節(jié)都從孩子的視角精雕細(xì)琢，每一個(gè)設(shè)計(jì)都苛求完美，每一道生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，做到“換位父母之愛(ài)”反復(fù)斟酌。

安奈兒的品牌“用舒適品質(zhì)陪伴成長(zhǎng)”。安奈兒給品牌賦予了深刻而有溫度的品牌內(nèi)涵。借由品牌傳播“陪伴成長(zhǎng)”的品牌文化。比如舉辦“騎脖子看畫展”的親子活動(dòng)，改造門店為冰雪世界，為孩子們創(chuàng)造冬日童話，讓孩子們感受雪的同時(shí)，傳遞安奈兒保護(hù)孩子們遠(yuǎn)離寒冷、自由探索冬日美好的初心。諸如此類的活動(dòng)還有很多，安奈兒通過(guò)上萬(wàn)人的藝術(shù)展，烘焙、扎染、木雕、夏令營(yíng)等各種會(huì)員活動(dòng)幫父母和孩子們之間創(chuàng)造親密互動(dòng)的機(jī)會(huì)，在感受品牌文化的同時(shí)，啟發(fā)孩子的想象力和創(chuàng)造力。

安奈兒的渠道集中管控。為了更加有效的調(diào)動(dòng)財(cái)力、物力和人力，將其精益的產(chǎn)品和品牌價(jià)值統(tǒng)一傳達(dá)給消費(fèi)者，安奈兒的門店渠道以直營(yíng)模式為主。目前擁有1280家門店，2020年單店平均營(yíng)業(yè)收入 419.71 萬(wàn)元，平均坪效 3.91 萬(wàn)元/平/年。其管理規(guī)范化程度高，且調(diào)控力強(qiáng)，為其品牌營(yíng)銷的統(tǒng)一推廣和未來(lái)數(shù)字時(shí)代的改革打下了很好的基礎(chǔ)。

2017年，安奈兒成功上市，成為國(guó)內(nèi)A股童裝第一股。經(jīng)過(guò)22年的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，如今安奈兒已成為了最受消費(fèi)者喜愛(ài)的童裝品牌之一，在國(guó)內(nèi)中高端市場(chǎng)，做到了數(shù)一數(shù)二的地位。

童裝產(chǎn)業(yè)升級(jí)與安奈兒的危機(jī)

童裝產(chǎn)業(yè)升級(jí)

安奈兒雖領(lǐng)跑多年，但從2019年起，它卻遭遇了滑鐵盧，業(yè)績(jī)腰斬。到2020年，關(guān)閉了200多家門店。面對(duì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、消費(fèi)升級(jí)安奈兒實(shí)則危機(jī)四伏。

就消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代而言，究竟升級(jí)了什么？商業(yè)的本質(zhì)，是商家洞察人心需求；消費(fèi)的本質(zhì)，是客戶滿足人心需求。所謂消費(fèi)升級(jí)一是消費(fèi)實(shí)力的升級(jí)，更是心理需求在升級(jí)，從我能要什么，到我需要什么，再到我想要什么。從產(chǎn)品端來(lái)看，父母對(duì)童裝更加追求品質(zhì)、安全、功能性。價(jià)格上，盡管父母?jìng)兊馁?gòu)買實(shí)力增強(qiáng)了，但也并不意味著越買越貴，父母的消費(fèi)反而更加理性，注重性價(jià)比?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代也讓父母?jìng)冇辛烁噙x擇性，童裝的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，各個(gè)部落也開(kāi)始互相爭(zhēng)奪地盤。

主攻大眾市場(chǎng)的童企開(kāi)始變得越來(lái)越細(xì)分，向中高端層級(jí)開(kāi)始滲透。品類豐富的巴拉巴拉產(chǎn)品線從大眾品類，向多功能、多場(chǎng)景、多設(shè)計(jì)風(fēng)格細(xì)分。如嬰童產(chǎn)品的外出用、進(jìn)食用、睡覺(jué)用等；穿著場(chǎng)景細(xì)分為復(fù)古運(yùn)動(dòng)、萌趣寶貝、復(fù)古學(xué)院、文藝小紳士等，門店也逐漸從三四線城市，用“農(nóng)村包圍城市”的路線，拓展到一、二線城市。巴拉巴拉不再只與安踏兒童等大眾市場(chǎng)的童企競(jìng)爭(zhēng)，更是開(kāi)始蠶食中高端市場(chǎng)。和巴拉巴拉一樣起步于低線城市主攻性價(jià)比的安踏兒童，也開(kāi)始向上升級(jí)，推出FILA兒童定位于中高端，并收購(gòu)了香港小笑牛補(bǔ)足了高端市場(chǎng)，逐步滲透了其他兩個(gè)層級(jí)部落。

除了專業(yè)童裝的入侵，其他成人裝品牌也開(kāi)始紛紛加入其中包括快時(shí)尚H&M、Gap、優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、耐克等；本土服裝品牌江南布衣、太平鳥等。大眾品牌向上蠶食，成人裝品牌涌入，讓本就規(guī)模有限的中高端的賽道變得越來(lái)越擁擠。

此外，各個(gè)品牌都在使出渾身解數(shù)增強(qiáng)與消費(fèi)者之間的鏈接，為父母和孩子們創(chuàng)造更多的互動(dòng)玩樂(lè)場(chǎng)景，在娛樂(lè)的同時(shí)深化品牌的影響力。比如巴拉巴拉創(chuàng)造了新的業(yè)態(tài)形式，“兒童生活方式體驗(yàn)館”，結(jié)合“既能玩樂(lè)，也能購(gòu)物”的理念，把實(shí)體門店打造成一個(gè)集服飾、休閑、玩樂(lè)于一體的多業(yè)態(tài)場(chǎng)所。安踏兒童主攻功能性產(chǎn)品研發(fā)，玩起“科技+IP”的創(chuàng)新模式，品牌營(yíng)銷也圍繞其自身“頑出成長(zhǎng)”讓其品牌定位有趣與專業(yè)并重、感性和理性融合。其旗下FILA，開(kāi)展“1+N”模式下的品牌裂變，形成了從兒童、青年到成年的全家庭覆蓋和一站式配齊的消費(fèi)模式，用成人裝帶動(dòng)了FILA童裝的消費(fèi)。各路競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，安奈兒在中高端市場(chǎng)的份額開(kāi)始不斷被侵蝕。

安奈兒的內(nèi)在危機(jī)

2017年，安奈兒上市后，以擴(kuò)張拓店為發(fā)展的主旋律。高峰期的安奈兒在全國(guó)有1505家門店，直營(yíng)店占了952家，過(guò)重的商業(yè)模式，讓安奈兒的發(fā)展如履薄冰。專注開(kāi)店搶占線下渠道也使得安奈兒無(wú)暇顧及產(chǎn)品。那時(shí)，消費(fèi)者對(duì)安奈兒的普遍印象就是：款式舊，價(jià)格貴。其次，原材料價(jià)格上漲、商場(chǎng)租金上漲、人工費(fèi)用上漲都在對(duì)安奈兒現(xiàn)有模式提出挑戰(zhàn)。

還未喘口氣，2020的疫情襲來(lái)，安奈兒雪上加霜，公司凈利潤(rùn)總虧損達(dá)4681萬(wàn)元。更加暴露出安奈兒的核心問(wèn)題：品牌單一、品類單一，商業(yè)模式傳統(tǒng)老舊導(dǎo)致全環(huán)節(jié)的控制過(guò)重，從而引發(fā)擴(kuò)張過(guò)慢，庫(kù)存過(guò)高的問(wèn)題。

安奈兒旗下只有“Annil 安奈兒”一個(gè)品牌，且其產(chǎn)品的賣點(diǎn)主要是設(shè)計(jì)時(shí)尚度和質(zhì)量，導(dǎo)致其產(chǎn)品更加適合大童，因?yàn)榇笸A段的孩子可以脫離父母的喜好進(jìn)行自主挑選，并樂(lè)于通過(guò)衣服的設(shè)計(jì)風(fēng)格來(lái)展現(xiàn)自己的個(gè)性。而從安奈兒銷售情況來(lái)看，70.94%收入來(lái)自大童裝產(chǎn)品。這樣便流失了很多幼小階段兒童的受眾群體，尤其對(duì)于小童的生長(zhǎng)階段來(lái)說(shuō)，衣服更新?lián)Q代的太快，過(guò)于昂貴的售價(jià)不適合普通家庭較為頻繁的購(gòu)買，家長(zhǎng)在購(gòu)買童裝時(shí)更加注重性價(jià)比而不是品牌，而安奈兒的單一定位很難平衡家長(zhǎng)們對(duì)于幼童服飾性價(jià)比的需求。

其次，安奈兒的銷售模式主要靠直營(yíng)加盟，百貨渠道占比高達(dá)75%以上，這使得安奈兒過(guò)于依賴傳統(tǒng)渠道商場(chǎng)。疫情迫使線下門店無(wú)法營(yíng)業(yè)，顧客流量嚴(yán)重低迷讓安奈兒變得非常被動(dòng)。渠道單一，使得安奈兒當(dāng)面臨疫情這種不確定風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候抵抗力非常薄弱。再者，受到第三方商場(chǎng)的牽制太多，租金上升，人力成本上升等都是潛在的隱患。此外，直營(yíng)模式需要有龐大的自有資本開(kāi)店，也使它的發(fā)展速度和規(guī)模受到限制。盡管安奈兒有意識(shí)到這些問(wèn)題并開(kāi)始入駐了天貓商城、淘寶網(wǎng)及唯品會(huì)等國(guó)內(nèi)知名電商平臺(tái)，但其能力還是很難覆蓋線下的虧損，線上業(yè)務(wù)在2020年的銷售收入只占35%,并沒(méi)有成為安奈兒的主要營(yíng)收來(lái)源。

這樣繁重的商業(yè)模式還不可避免地導(dǎo)致了高庫(kù)存，這已經(jīng)成為安奈兒的定時(shí)炸彈。一方面，相比其他服裝類上市公司，安奈兒未引進(jìn)外部投資者及運(yùn)作進(jìn)一步再融資，貨幣資金規(guī)模較小，從而突出了存貨在流動(dòng)資產(chǎn)中的比重。另一方面，高比例地直營(yíng)渠道使得直營(yíng)收入權(quán)重更大，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所全部通過(guò)租賃和聯(lián)營(yíng)取得，且直營(yíng)門店的商品鋪貨提高了其庫(kù)存商品規(guī)模。截止2020年9月底，存貨4.26億元，占公司總資產(chǎn)的36.19%，比巴拉巴拉、金發(fā)拉比、起步股份等童裝上市公司的整體水平還要高，這一隱患加重了安奈兒的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。而公司為了清庫(kù)存，加大了清貨力度，銷售折扣也下降了許多，這進(jìn)一步導(dǎo)致銷售毛利率的下滑。

面對(duì)種種危機(jī)，安奈兒若不及時(shí)調(diào)整方向，必將被時(shí)代所淘汰。

安奈兒如何走出困局

縱觀整個(gè)童裝格局，群雄并起，部落沖突愈演愈烈，安奈兒在內(nèi)憂外患下，領(lǐng)先地位岌岌可危？改革迫在眉睫。

站在今天的時(shí)代背景和童裝格局下，童裝企業(yè)的集中度較分散，鮮有系統(tǒng)能力突出、被大眾所熟識(shí)的童裝品牌，這是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。而安奈兒的零售能力較為突出，為數(shù)字化改革形成了必要充分條件。安奈兒接下來(lái)要做的是下沉市場(chǎng)，擴(kuò)大賽道走多品牌路線；從多品類再拓展到為兒童提供生活解決方案，為平臺(tái)化打下基礎(chǔ)；全渠道發(fā)展，實(shí)現(xiàn)線上線下雙增長(zhǎng)；數(shù)字化DTC轉(zhuǎn)型，真正實(shí)現(xiàn)“以消費(fèi)者為中心”。

戰(zhàn)略形態(tài)升級(jí)

從單一品牌到多品牌化

針對(duì)安奈兒只做單一的品牌，且這個(gè)品牌只走中高端路線的情況，必然會(huì)面臨規(guī)模有限，規(guī)模擴(kuò)大速度緩慢的問(wèn)題。安奈兒可以學(xué)習(xí)安踏集團(tuán)的多品牌路線，在已經(jīng)占據(jù)大眾市場(chǎng)后，利用之前充足的積累，收購(gòu)并培育了中高端市場(chǎng)的FILA品牌，并裂變出童裝、青少年、成人裝適用于0-45歲的子品牌集群，形成一站式購(gòu)物的解決方案，又不斷收購(gòu)國(guó)際大型高端細(xì)分體育集團(tuán)，補(bǔ)足了各個(gè)運(yùn)動(dòng)細(xì)分領(lǐng)域。由此拓展出巨大的市場(chǎng)，占據(jù)低、中、高各個(gè)層級(jí)的客戶群。安奈兒作為一個(gè)上市公司，更是可以好好地利用資本的力量走多品牌路線，考慮收購(gòu)或打造下沉市場(chǎng)的童裝品牌、親子裝品牌等。

對(duì)于童裝，家長(zhǎng)首選舒適性和安全性，其次是價(jià)格、品牌。而安奈兒的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)正是質(zhì)量好、設(shè)計(jì)風(fēng)格多樣，恰恰是父母?jìng)兯P(guān)心的也是孩子們所需要的。但設(shè)計(jì)研發(fā)投入巨大，導(dǎo)致產(chǎn)品的成本很高，難以做到真正的性價(jià)比。而在童裝產(chǎn)業(yè)，兒童的安全和舒適是基礎(chǔ)，由于孩童尤其是幼童成長(zhǎng)迅速，衣服的更換頻率也高的特性，大眾化普及的市場(chǎng)將成為主流。安奈兒應(yīng)當(dāng)把自身的模式做適當(dāng)?shù)拈_(kāi)放改良，降低研發(fā)成本，在持續(xù)保證品質(zhì)的同時(shí)延伸出更多迎合大眾市場(chǎng)的品牌，迎來(lái)下沉市場(chǎng)更寬廣的增長(zhǎng)機(jī)遇。

從品類到解決方案

兒童的熱度越來(lái)越高，以兒童為需求主題的“兒童經(jīng)濟(jì)”也越發(fā)火熱。圍繞包括兒童用品、兒童玩具、親子娛樂(lè)、親子服務(wù)、親子教育、親子醫(yī)療等在內(nèi)的兒童整體消費(fèi)需求的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。巴拉巴拉正在積極進(jìn)行平臺(tái)整合。打造“木欲成森，三位一體”的兒童產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈格局。童裝業(yè)務(wù)為一“木”，教育和文化產(chǎn)業(yè)加上為“森”，三者被整合在體驗(yàn)中心的商業(yè)模式中，建立童裝、教育、文化為主的三位一體產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。安奈兒也可以在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)與其他兒童產(chǎn)業(yè)合作做適當(dāng)?shù)耐卣梗跀U(kuò)大影響力和形成連帶作用的同時(shí)把安奈兒的使命“啟迪孩子，發(fā)現(xiàn)世界之美”進(jìn)行深化，把它的品牌內(nèi)涵拓展到其他兒童相關(guān)產(chǎn)業(yè)，從銷售童裝進(jìn)化到提供兒童生活方式的解決方案。

數(shù)字時(shí)代的新價(jià)值DTC能力進(jìn)化

未來(lái)是消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，而這個(gè)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求是DTC（直面消費(fèi)者）的能力。為了實(shí)現(xiàn)DTC，構(gòu)建全渠道觸點(diǎn)是途徑，強(qiáng)大的零售能力是基礎(chǔ)，對(duì)全價(jià)值鏈的控制是必要前提。

全渠道觸點(diǎn)

這次的疫情暴露了安奈兒的軟肋，傳統(tǒng)的線下渠道受到諸多限制。即使2020年安奈兒為了對(duì)抗疫情，積極轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上渠道，但其線上布局還并不充分。

而新時(shí)代的公司都在慢慢的轉(zhuǎn)向使用輕資產(chǎn)、數(shù)字化、以電子商務(wù)為中心的商業(yè)模式生長(zhǎng)。未來(lái)，安奈兒需持續(xù)發(fā)展電商業(yè)務(wù)，加大社交電商拓展與私域流量開(kāi)發(fā)力度，加快團(tuán)隊(duì)建設(shè)、升級(jí)IT系統(tǒng)、打造柔性供應(yīng)鏈，提升電商團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力，抓住電商業(yè)務(wù)往移動(dòng)電商、社交電商、私域流量變現(xiàn)等方面快速發(fā)展的機(jī)遇，更好地迎合電商的發(fā)展趨勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)電商業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)常態(tài)化。

在數(shù)字視角下，品牌旗下不同商品全生命周期與消費(fèi)者全生命周期在線上線下的不同場(chǎng)景接觸中不斷交互、品牌與消費(fèi)者的每個(gè)互動(dòng)瞬間，都孕育著需求創(chuàng)新、認(rèn)知轉(zhuǎn)變與發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)以消費(fèi)者為中心結(jié)合全渠道場(chǎng)景觸點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)，將成為數(shù)字時(shí)代成熟消費(fèi)品企業(yè)的經(jīng)典運(yùn)營(yíng)方式。

強(qiáng)大的零售能力

從安奈兒的基礎(chǔ)能力來(lái)看，其直營(yíng)模式對(duì)數(shù)字化信息有著先天性的優(yōu)勢(shì)，除了可以讓產(chǎn)品和品牌主題能統(tǒng)一高效地展現(xiàn)在客戶面前外，因?yàn)槠涔芾硪?guī)范化程度高，可以快速實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌配置資源，這樣有利于門店數(shù)字化的規(guī)范快速落地實(shí)施。再者，銷售團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)調(diào)整訂貨方向，進(jìn)而影響商品企劃和設(shè)計(jì)，再根據(jù)商品進(jìn)而影響推廣營(yíng)銷的節(jié)奏。總部可以掌控所有門店的庫(kù)存和零售相關(guān)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)線上訂貨、補(bǔ)貨和挑撥、監(jiān)控物流，依據(jù)客戶交易數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、生成顧客精準(zhǔn)畫像，了解客戶偏好，進(jìn)行智能推薦產(chǎn)品，真正實(shí)現(xiàn)“以消費(fèi)者為導(dǎo)向”。

在2018年，安奈兒與微盟智慧零售合作進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)，開(kāi)創(chuàng)了“全員營(yíng)銷+智慧零售”， 發(fā)力公私域聯(lián)動(dòng)、小程序商城和數(shù)字化導(dǎo)購(gòu)運(yùn)營(yíng)模式，安奈兒正在逐步實(shí)現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型。結(jié)合小程序和公眾號(hào)，構(gòu)建公域觸達(dá)+私域沉淀的營(yíng)銷閉環(huán)。安奈兒給每個(gè)導(dǎo)購(gòu)都配備了一個(gè)專屬小程序商城，顧客首次到店，導(dǎo)購(gòu)邀請(qǐng)其關(guān)注公眾號(hào)，引導(dǎo)顧客進(jìn)入小程序注冊(cè)——領(lǐng)取首單會(huì)員折扣——進(jìn)入微商城下單轉(zhuǎn)化的完整鏈路。同時(shí)，導(dǎo)購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)微信再次添加客戶為好友，通過(guò)“微信代金券”，將公域流量轉(zhuǎn)化為自有流量，以支付有禮、支付即會(huì)員、支付連接導(dǎo)購(gòu)等促成二次營(yíng)銷，產(chǎn)生訂單也將自動(dòng)綁定導(dǎo)購(gòu)，拉升流量刺激轉(zhuǎn)化。安奈兒正在不斷地拓展多元化的渠道以小程序商城、公眾號(hào)、直播、社群、朋友圈等方式作為承接，連接導(dǎo)購(gòu)、門店和顧客，實(shí)現(xiàn)反復(fù)觸達(dá)用戶和促進(jìn)復(fù)購(gòu)，獲取消費(fèi)者的信任和忠誠(chéng)度。通過(guò)把公私域聯(lián)合、進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，打造數(shù)字化全鏈路經(jīng)營(yíng)閉環(huán)的方式，進(jìn)而促進(jìn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

在終端進(jìn)行數(shù)字化地系統(tǒng)建設(shè)，是全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，這對(duì)終端門店的導(dǎo)購(gòu)有極高的要求。安奈兒的員工90%以上為銷售人員，大專人數(shù)占比16%，中專及以下人數(shù)占比83%。安奈兒應(yīng)該更加注重員工的職業(yè)溝通技能，數(shù)字化等技能的培訓(xùn)，并激勵(lì)和授權(quán)給一線零售人才。公司已經(jīng)開(kāi)設(shè)了“兔學(xué)院”、“E-learning”等學(xué)習(xí)平臺(tái)，安奈兒需持續(xù)深化內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)。讓這些員工在工作中可以感受到自身價(jià)值的提升，也能為客戶提供更好的服務(wù)。只有把組織看作一個(gè)生命體，不斷學(xué)習(xí)變得更靈活，企業(yè)才有可能煥發(fā)新生活力。

DTC最終是要拉近品牌和顧客之間的距離，拉近其在空間、時(shí)間、情感上的距離。在空間上滿足客戶線上線下多場(chǎng)景交易；在情感上通過(guò)“導(dǎo)購(gòu)+數(shù)字化工具”在客戶離店后還能交流互動(dòng)，推薦個(gè)性化商品；在時(shí)間上，提供預(yù)約服務(wù)和送貨上門的服務(wù)給顧客創(chuàng)造更多的便利體驗(yàn)。讓線上線下一盤貨，至此渠道沒(méi)有利益之爭(zhēng)，線上和線下便可以相輔相成，互相促進(jìn)。除了安踏已經(jīng)具備DTC的能力，擁有DTC潛力的安奈兒相比較其他童企具有很大的優(yōu)勢(shì)。尤其是童裝老大巴拉巴拉，盡管目前實(shí)現(xiàn)了百億營(yíng)收，但在未來(lái)的十年，其加盟的模式向零售轉(zhuǎn)型是非常艱難的。安奈兒若能好好優(yōu)化其數(shù)字化零售能力可以實(shí)現(xiàn)彎道超車。
在這個(gè)全新的時(shí)代，把品牌做好的難點(diǎn)在于，用戶需求在不停地變化，不被時(shí)代拉下并非易事。如果不能牢牢抓住需求的變化，就會(huì)導(dǎo)致品牌的衰落，品牌終究輸給的不是對(duì)手，而是時(shí)代，那用什么途徑去解決？直面消費(fèi)者的私域零售將是一條必然的戰(zhàn)略路線。安奈兒若能掌握好敏捷的供應(yīng)鏈、創(chuàng)新渠道、交互設(shè)計(jì)、數(shù)字智能化終端管理，就能為客戶打造出極具吸引力的數(shù)字化解決方案，形成同行無(wú)法模仿的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，抵抗各種不確定性的因素。

全價(jià)值鏈的控制

未來(lái)的企業(yè)一定是數(shù)字化的，只有建立數(shù)字化體系才能實(shí)現(xiàn)對(duì)全價(jià)值鏈的控制。第一，用戶管理的精細(xì)化。過(guò)往的品牌電商都依附于大平臺(tái)，企業(yè)并不知道消費(fèi)者是誰(shuí)。但現(xiàn)在企業(yè)需要知道終端消費(fèi)者是誰(shuí)，做更精細(xì)的匹配。第二，商品管理精細(xì)化。在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，批發(fā)完商品計(jì)入收入就結(jié)束了?，F(xiàn)在，企業(yè)需要對(duì)終端每一家店、每一個(gè)品類、每一個(gè)貨架，去了解到它每一天、每一個(gè)時(shí)刻的經(jīng)銷存體系的運(yùn)營(yíng)情況，所以商品的智能化也是數(shù)字化中核心的一點(diǎn)。第三，現(xiàn)在的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常的動(dòng)態(tài)多元，所以企業(yè)要保證技術(shù)要高效化。怎樣去打造企業(yè)的私域？怎樣去做電商戰(zhàn)略？所有品牌的用戶畫像應(yīng)該什么樣？企業(yè)的商品是不是在所有的標(biāo)簽和用戶之間可以做匹配？公域和私域之間的匹配關(guān)系如何？下一個(gè)十年，如果企業(yè)能夠很好地解決這些問(wèn)題，就能成為數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)頭羊。

我國(guó)童裝市場(chǎng)規(guī)模在以25%的速度擴(kuò)張，預(yù)計(jì)2024年將達(dá)到4000億元。群雄崛起，為了爭(zhēng)奪服裝界的最后一塊蛋糕，各路英雄使出渾身解數(shù)，但昔日的光榮在數(shù)字化時(shí)代都將顛倒重來(lái)。為了生存，各個(gè)部落都該在捍衛(wèi)自身勢(shì)力的同時(shí)，不斷升級(jí)進(jìn)化。目前看來(lái)安奈兒所面臨的威脅大于挑戰(zhàn)，但改革難免陣痛，復(fù)興也需要時(shí)間。正所謂亂世出英雄，在這場(chǎng)曠日持久的激戰(zhàn)中，必將誕生出新的王者。