1. 內(nèi)外殊途

70年代起，中國防寒服市場分為內(nèi)外兩派，外派以波司登、鴨鴨、美爾姿的羽絨服為代表，內(nèi)派則以南極人、北極絨、俞兆林、恒源祥的保暖內(nèi)衣為代表。在消費(fèi)普及時(shí)代，它們都憑借廣告和營銷攻勢快速崛起，成為品類大王，紅遍大江南北。

1995年，波司登首次登上中國羽絨服銷量榜冠軍，至今從未旁落。1998年贊助中國登山隊(duì)登頂珠峰的事件營銷，讓波司登成功占據(jù)羽絨服第一品牌制高點(diǎn)。巔峰時(shí)期，波司登旗下品牌占據(jù)了中國羽絨服市場的半壁江山，成為名副其實(shí)的品類大王。

與此同時(shí)，保暖內(nèi)衣市場也紛紛冒出品類大王，1998年，保暖內(nèi)衣發(fā)明者南極人和跟進(jìn)者北極絨異軍突起，加上恒源祥和俞兆林，組成保暖內(nèi)衣市場的四大王。憑借大手筆廣告投入，四巨頭在國內(nèi)市場攪弄風(fēng)云。

這兩派也曾有過短暫的交集，2001年北極絨為切入羽絨服市場挑起了“鴨鵝大戰(zhàn)”，但缺乏羽絨核心資源最終退出競爭，從此內(nèi)外兩派像兩條并行的河流互不相擾，成為映襯對方的鏡子。

2. 先后求變

變化首先從競爭激烈的內(nèi)派四巨頭開始，由于保暖內(nèi)衣的進(jìn)入壁壘低，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也高度同質(zhì)化，市場很快陷入同質(zhì)化的無序競爭。到2004年，保暖內(nèi)衣企業(yè)達(dá)到數(shù)萬家。除了頭部企業(yè)能通過營銷獲得更大銷量，但價(jià)格戰(zhàn)讓利潤急劇下降，大王們的寶座也岌岌可危。

2008年，嗅到危機(jī)的南極人率先開啟轉(zhuǎn)型，首先是砍掉制造工廠，只做設(shè)計(jì)與營銷，并開啟品牌授權(quán)的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。其次，南極人跳出保暖內(nèi)衣，進(jìn)入多個(gè)品類，打造消費(fèi)品王國。包括服裝、內(nèi)衣、布藝、箱包、配飾等，這些品類的共同特征是市場零碎，缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌。而憑借早期積累的品牌資源，南極人在這些市場所向披靡。切入多個(gè)品類后，僅僅通過收取品牌授權(quán)費(fèi)，就能獲得豐厚收益。

隨著對手們紛紛跟進(jìn)品牌授權(quán)模式，南極人的探索走得更遠(yuǎn)。2012年，南極人將品牌授權(quán)關(guān)系升級為“南極人共同體”（NGTT），整體對接上游資源，以更大的規(guī)模獲取議價(jià)優(yōu)勢；在銷售端也對品牌授權(quán)商進(jìn)行數(shù)據(jù)考核和經(jīng)營輔助，幫助共同體成員快速成長。南極人共同體初步具備了產(chǎn)業(yè)賦能的特征，到2014年，南極人共同體伙伴超過1千家。

相較于競爭白熱化的內(nèi)衣市場，在羽絨服市場獨(dú)占鰲頭的波司登日子要舒服得多，變革也來得更晚。為打破羽絨服只有冬季熱銷的時(shí)間約束，預(yù)防行業(yè)天花板，波司登主動進(jìn)軍普通服裝品類。2005年“波司登男裝”在英國開店，該實(shí)驗(yàn)并未達(dá)到預(yù)期效果。2010年，波司登正式提出“四季化、多品牌化、國際化和以羽絨產(chǎn)品為核心”的3+1戰(zhàn)略。通過收購全面進(jìn)入男裝、女裝、童裝品類，各類門店一度超過1.3萬家。

四處出擊的效果并不理想，缺乏協(xié)同效應(yīng)和突出優(yōu)勢的多品牌很快陷入市場競爭的泥沼，多條戰(zhàn)線失利。而在核心羽絨服領(lǐng)域，2012年后，暖冬和國際快時(shí)尚的歐式皮革、天鵝絨、提花等替代品的進(jìn)入，讓波司登品牌和產(chǎn)品形象迅速老化，核心業(yè)務(wù)和多元化業(yè)務(wù)營收同步下滑。2013財(cái)年波司登營收達(dá)到92億元的高峰后三連跌，2014財(cái)年82億，2015財(cái)年62億，2016財(cái)年57億，波司登陷入“關(guān)店砍成本、撤牌搞內(nèi)斗”的混亂狀態(tài)。

3. 各有小成

正當(dāng)波司登的多品牌頻頻遇阻之時(shí)，南極人“多品牌-多品類”的輕資產(chǎn)擴(kuò)張道路卻越走越寬。2015年南極人借殼上市，更名為南極電商，全面入駐淘寶、京東、唯品會、拼多多等綜合平臺，并進(jìn)行更徹底的“品牌+價(jià)值鏈賦能”升級。2016年南極電商以5.93億元收購了卡帝樂品牌，還通過一系列收購與合資完善品牌矩陣。2017年收購時(shí)間互聯(lián)公司布局移動端，進(jìn)一步增強(qiáng)了資源推介、品控、研發(fā)、營銷流量、數(shù)據(jù)分析等全套電商供應(yīng)鏈服務(wù)。

南極電商的電商生態(tài)綜合服務(wù)給合作者帶來了更多的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)衣、女裝、紡織等成熟品類上持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。南極電商的業(yè)績也節(jié)節(jié)攀升，2015-2018年度，南極電商分別實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3.89億元、5.21億元、9.86億元和33.53億元；分別實(shí)現(xiàn)凈利潤1.72億元、3.01億元、5.34億元和8.86億元，2018年GMV達(dá)到205億元，2020年GMV突破400億元，連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)高速增長。南極人已經(jīng)從昔日的品類大王，變成全新的物種——基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)賦能平臺。

痛定思痛，四處碰壁的波司登終于回過神來聚焦核心業(yè)務(wù)，從2017年開始，波司登大幅收縮陣線，將資源很難協(xié)同的男裝、童裝業(yè)務(wù)砍掉，僅保留和羽絨服在時(shí)尚設(shè)計(jì)具有協(xié)同性的女裝業(yè)務(wù)。2018年起波司登對主品牌形象進(jìn)行全面升級，聘請國際頂尖設(shè)計(jì)師，頻繁亮相國際時(shí)裝展，借助好萊塢明星進(jìn)行推廣，并對門店進(jìn)行全新升級改造。整合了世界級資源、提升了企業(yè)能力的波司登重新回到潮流前列，獲得美國《Outside》頒發(fā)的2019年度戶外裝備大獎，波司登告別“土味”，迎來了引領(lǐng)國際羽絨服潮流的新時(shí)代。

重歸時(shí)尚前沿的波司登也逐漸走出業(yè)績低谷，2017財(cái)年業(yè)績回升至68億元、2018財(cái)年達(dá)到88億元，2019財(cái)年已經(jīng)突破百億元，2020財(cái)年達(dá)到121億元，2021財(cái)年超過135億元，三連跌后實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健的五連升，波司登的時(shí)尚化變革取得階段性成功。

4. 路徑對比

縱觀南極人和波司登的變革史，兩位昔日的防寒服品類大王的變革路徑完全不同，南極人的“輕資產(chǎn)、多品類、多品牌”平臺化轉(zhuǎn)型取得成功，而波司登的“四季化、多元化”轉(zhuǎn)變卻處處碰壁，最終回歸核心業(yè)務(wù)才重獲生機(jī)。充分說明多元化戰(zhàn)略不適合所有品類大王，需要根據(jù)每個(gè)企業(yè)與行業(yè)特征對癥下藥，采取不同層次的療法。

南極人最初所在的保暖內(nèi)衣品類是進(jìn)入壁壘很低、產(chǎn)品高度同質(zhì)化，早期憑借營銷投入獲得的領(lǐng)先優(yōu)勢很快縮水，很容易跌入同質(zhì)化競爭的泥沼。因此將核心資源投在品牌建設(shè)和授權(quán)的輕資產(chǎn)運(yùn)營上，反而能夠提高壁壘，降低成本，吸引低成本的制造商加盟，聚沙成塔后成為雜亂市場上的主導(dǎo)者。但作為平臺，南極電商應(yīng)加強(qiáng)平臺治理，防范劣質(zhì)產(chǎn)品透支品牌信譽(yù)。在模式變革的基礎(chǔ)上，南極電商需要強(qiáng)化的是運(yùn)營能力。

而波司登所處的羽絨服品類，產(chǎn)品功能性較強(qiáng)，資源、技術(shù)壁壘和規(guī)模效應(yīng)都非常明顯，先發(fā)優(yōu)勢很難被撼動。而羽絨服的資產(chǎn)專屬性極強(qiáng)，很難溢出給其他業(yè)務(wù)，一旦分散資源，將會拖累核心品類失去創(chuàng)新能力。在需求個(gè)性化浪潮的沖擊下，專注核心品類，進(jìn)行產(chǎn)品時(shí)尚升級和功能迭代，反而能夠殺出重圍。波司登正是通過戰(zhàn)略收縮，改進(jìn)運(yùn)營效率才實(shí)現(xiàn)了逆襲。

波司登的變革只是企業(yè)能力升級和簡單的戰(zhàn)略收縮，而且能力升級也僅限于設(shè)計(jì)、營銷等價(jià)值創(chuàng)造能力，企業(yè)管理和治理機(jī)制等組織能力依然落后，給未來發(fā)展帶來很大不確定性，若想基業(yè)長青，波司登也需要更加徹底的變革。