第一章　華為的進化和亞馬遜的迭代——從兩家現象級公司看商業物種的進化脈絡　_ 1 華為的進化: 從品類到萬物互聯的智能生態　_ 3 亞馬遜的迭代: 從最大書店到數字經濟生態　_ 18 由華為和亞馬遜的嬗變引發的思考　_ 32 本章小結　_ 34 第二章　適者生存——商業物種的定義與演進的基本邏輯　_ 37 何謂商業物種　_ 40 商業物種圖譜　_ 44 商業物種演進的驅動力和基本趨勢　_ 51 高維生存———商業物種的升維進化邏輯　_ 57 本章小結　_ 64 第三章　消費普及時代的一維物種——管道型品類大王和遍布的中間陷阱　_ 67 馳名全國的品類大王群像　_ 69 品類大王的一維化生存　_ 76 光芒閃耀的金字塔威權王國　_ 83 聚焦產品的威權式領導者　_ 87 風云再起: 品類大王的中間化陷阱和生存挑戰　_ 91 走下神壇: 品類大王的堅守與進化　_ 98 [變革案例] 南極人與波司登———內外暖衣大王的不同轉型選擇　_ 105 [延伸閱讀] 定位, 需要一個定位———從品類大王的更迭看品類定位理論的適用性　_ 110 本章小結　_ 117 第四章　市場細分時代的二維平面物種——管道型解決方案巨頭的崛起與困境　_ 119 管道型解決方案———工業時代最強物種登場　_ 121 物種的二維化升級“規模× 范圍” ———管道型解決方案模式強大競爭力的來源　_ 127 適度分權, 打造多維矩陣型組織　_ 132 工業時代最強物種在信息時代的掙扎與迷茫　_ 138 大象起舞, 蛻變重生　_ 140 [變革案例] 房間里的“野蠻人” ———鏈家　_ 148 本章小結　_ 153 第五章　產業互聯時代的三維物種——產業平臺型解決方案提供商和它們的類平臺指數級成長　_ 157 產業類平臺———極致競爭時代的初步開放化物種　_ 159 類平臺的指數級成功之道　_ 169 三維化生存———類平臺的競爭力本源剖析　_ 177 類平臺的危機與轉型　_ 182 [變革案例] 萬物互聯———少年小米再出發　_ 189 本章小結　_ 196 第六章　渠道為王時代的三維立體物種——線下交易平臺和它們受限的網絡效應　_ 199 緣起: 中國的平臺化商業模式如何主導零售業　_ 201 線下交易平臺的模式內涵和組織形態　_ 203 三維物種的王權從何而來　_ 210 困局: 陸地“恐龍” 的生存困境　_ 213 涅槃: 線下交易平臺的“救贖” 　_ 218 [變革案例] 諾德斯特龍構筑未來服裝零售的全域能量場　_ 222 本章小結　_ 232 第七章　數字互聯時代的立體物種進化——數字化交易平臺的指數級增長神話　_ 235 解析線上交易平臺模式　_ 237 線上交易平臺面臨的困境　_ 246 線上交易平臺的升級之路　_ 249 [變革案例] 58 同城, 一家“神奇” 的網站　_ 257 本章小結　_ 265 第八章　智能物聯時代的四維物種——產銷合一的定制平臺的崛起及其引領的未來商業　_ 269 什么是智能定制平臺　_ 273 智能定制平臺的成功之道　_ 283 智能定制平臺的現狀與未來演繹　_ 297 [變革案例] 從海爾智家看智能定制平臺的興起　_ 307 本章小結　_ 311 第九章　升維競勝，保維圖穩，降維求生——中國商業生態掃描及物種生存進化的總體法則　_ 315 商業物種競合、分布與迭代原理　_ 317 中國現代商業生態進化簡史　_ 322 中國商業物種現狀速覽　_ 334 各商業物種的應變之道　_ 341 中國商業生態演進的啟示　_ 350 本章小結　_ 352 參考書目　_ 355 后記　_ 358

目錄 序一： 9 作者自序： 12 第一章：一場關于真房源的殊死決戰——從鏈家和58同盟的戰爭談起 15 第一節 房產交易平臺的百億攻防戰 17 第二節 進擊平臺的鏈家 17 一、貝殼的誕生 17 二、為什么是鏈家 19 三、從鏈家到貝殼的五重進階 20 四、鏈家與貝殼的悖論 21 第三節 58同盟的反擊 22 一、58同盟的形成 22 二、為什么是58同城 23 三、58同城的軟肋 24 四、建立平臺的護城河 24 五、58同城與新58同城的悖論 25 第二章：透視未來商業世界的主宰——什么是產業賦能平臺 27 第一節 應運而生的產業賦能平臺 28 一、不斷涌現或進化的產業賦能平臺 28 二、產業賦能平臺產生的商業驅動力 31 三、產業賦能平臺的定義與內涵 32 第二節 產業賦能平臺的理論溯源 34 一、平臺理論與實踐的緣起，作為一種共享設施和互補品開發基礎的產業平臺 35 二、平臺理論和實踐的進化：雙邊平臺模型的形成 36 三、雙邊市場平臺的進化和護城河的形成：滲入產業鏈的新興平臺物種的誕生 37 第三節 產業賦能平臺的結構與原理 39 一、產業賦能平臺的一般結構 39 三、產業賦能平臺的競爭力來源 44 第四節 產業賦能平臺的分類 45 一、從覆蓋的范圍和影響力角度可分兩類 45 二、從開放和封閉程度來看平臺亦可分為兩類 46 第三章：從交易撮合平臺到產業賦能平臺——互聯網多邊平臺的進化與升級 49 第一節 成也平臺，敗也平臺：從交易平臺模式本源客觀審視互聯網多邊平臺模式的競爭力和不足 51 一、互聯網多邊平臺的定義與特征 52 1、互聯網多邊平臺是以互聯網界面為核心的虛擬平臺 52 2、互聯網多邊平臺是一個開放的多邊平臺 52 3、互聯網多邊平臺實現了平臺用戶之間的直接互動 52 4、互聯網多邊平臺上的用戶具有多屬性 53 5、互聯網多邊平臺具有跨群網絡外部性 53 6、互聯網多邊平臺具備數字化基礎上的極限化規模經濟和范圍經濟優勢 53 7、互聯網多邊平臺具有正向的網絡效應 53 8、互聯網多邊平臺具有強大的效率優勢 53 二、互聯網多邊平臺優勢中蘊含的缺陷 54 1、平臺開放和即時互動性造成的平臺噪聲 54 2、平臺用戶的多屬性導致的平臺弱穩定性 54 3、互聯網模式在數字化技術深化演進背景下的迭代不足 54 4、負面網絡效應的凸顯 55 三、為什么說交易撮合平臺的下一站是產業賦能平臺 55 1、產業賦能平臺能夠有效降低平臺噪聲，消解負面網絡效應 55 2、產業賦能平臺能夠弱化平臺用戶的多屬性，提高平臺的穩定性 55 3、產業賦能平臺以全息化的數字化、智能化技術為基礎，能夠有效應對平臺迭代 56 第二節 從信息和交易撮合平臺到產業賦能平臺：互聯網多邊平臺模式的進化四部曲 56 一、平臺穩固：解決方案擴展和交互界面的無縫化 56 二、平臺增強：強化技術投入，全面提升供需兩端用戶體驗 58 三、平臺進化：深入產業，構建數字化賦能型產業基礎設施 59 四、平臺擴張：在平臺演化中探索多平臺協同模式 61 第四章：平臺進化的案例和啟發 64 第一節：阿里新零售 打造零售業的超級賦能平臺 65 一、什么是新零售 65 二、阿里新零售的實踐 68 三、阿里新零售對零售產業的賦能與改造 79 四、阿里新零售對其它產業賦能平臺的借鑒意義 81 第二節 王興的無限游戲：吃喝玩樂盡在美團 83 一、美團的平臺迭代：T型戰略 83 二、美團的平臺版圖：吃喝玩樂全都有 84 三、美團的平臺賦能：與商戶一起讓生活更美好 84 四、美團的平臺治理：形成閉環打擊 85 第三節 滬江CCtalk：引領 “知識變現、人人為師”的時代 87 一、從BBS論壇到S2B2C教育賦能平臺 87 二、CCtalk平臺賦能：“網師”知識變現 87 四、CCtalk平臺技術：人工智能落地教育行業 88 第五節 奈飛：影視制片與發行的一站式賦能平臺 90 一、奈飛商業模式的進階 90 1、奈飛1.0：以三無會員制為特色的網上租碟業務（1997年-2006年） 90 2、奈飛2.0：推出無廣告純訂閱的流媒體服務平臺（2006年-2011年） 91 3、奈飛3.0：自制內容與賦能制作、一站發行、精準推薦平臺（2011—） 92 二、奈飛的制勝之道 93 第六節 未來酒店：阿里巴巴重構酒店業的未來 96 一、阿里巴巴：定義未來的酒店 96 二、“未來酒店”的三板斧 96 第七節 柏堡龍：從提供T恤設計外包服務到打造全球時尚產業賦能平臺 100 一、以“設計”為支點撬動時尚產業生態 100 二、平臺化運營模式鑄就核心競爭力 101 三、全產業鏈布局謀取未來 102 第七節 土巴兔的仰望：做家裝界的阿里巴巴，讓人類的居住更美好 103 一、互聯網家裝發展掃描：野蠻生長 103 二、平臺模式的演化：走向賦能平臺 104 三、平臺產品的擴容：深度介入 104 四、平臺戰略的升級：“大”的深意 106 第八節 交易平臺企業向產業賦能平臺轉型案例的啟發與思考 107 一、數字化交易平臺向產業賦能平臺進化是大勢所趨 107 二、數字化交易撮合平臺向產業賦能平臺的轉型是一場攻堅戰 108 第五章：從傳統產業鏈到智能化產業賦能平臺——傳統領袖如何實現平臺化戰略轉型 111 第一節 三大傳統商業物種和它們的拓維進化史 113 一、成于規模、敗于規模的管道型產品提供模式 113 二、管道型解決方案提供模式和它們的二維化生存 116 三、傳統交易平臺型解決方案提供模式和它們受限的網絡效應 119 第二節 傳統產業領袖向產業賦能平臺轉型的障礙與優勢 121 一、封閉化的戰略理念難以適應開放化的競合要求 121 二、固化的利益分配模式難以吸引更具創新力的加入者 122 三、數字化的黑箱使得傳統企業面臨嚴峻的轉型技術壁壘 122 第三節 什么樣的傳統企業更有機會成為產業賦能平臺 123 一、強烈的使命感 124 二、開放的心態與分享意識 125 三、產業領先的基礎專業能力 126 四、即時鏈接用戶的數字通路 127 第四節 啟動平臺模式，邁出轉型關鍵一步 128 一、搭建數字化平臺 128 二、以“小組制”改造原有業務，實現與平臺的融合 131 第五節 構建賦能體系，向產業賦能平臺升級 133 一、平臺能力升級，為構建產業賦能平臺奠定良好基礎 134 二、構建及強化賦能體系，打造引領行業升級的產業賦能平臺 139 第六章：傳統領袖向產業賦能者轉型的案例及啟發 143 第一節 “恐龍”轉型的狂想曲：中國平安的賦能平臺戰略 144 一、中國平安的“非變即死” 144 二、平臺的核心內容：五大生態圈 145 三、平臺的賦能手段：科技制勝 146 四、平臺賦能的巨大成果：不斷涌現的獨角獸 147 第二節 藥明康德：醫藥產業賦能平臺的叩門者 148 一、從CRO到平臺：藥明康德的平臺化歷程 148 二、如何實現“讓天下沒有難做的藥、沒有難治的病”：藥明康德的未來路徑演繹 150 第三節 中信出版的“第二曲線”：走向孵化個體的文創產業平臺 152 一、中信出版逆襲的密碼 152 二、平臺理念：做生活的“路由器” 153 三、平臺落地：新物種“中信書院” 154 四、平臺賦能：品牌裂變 155 第四節 航天云網：走中國特色的工業互聯網平臺之路 156 一、工業操作系統：航天云網 156 二、航天云網的運行機制 157 三、航天云網賦能“雙創” 157 四、航天云網賦能實踐 158 第五節 紅星美凱龍：當紅星不再閃耀 160 一、紅星如何升起 161 二、當紅星不再閃耀 162 三、紅星的演化和進化墻 163 四、紅星能否再度照亮產業——對紅星美凱龍的未來建議 164 第六節 小米：平臺為內核的生態鏈新物種 166 一、小米通過賦能構建生態鏈 166 二、小米未來可能的危機 170 第七節 三一重工立足工業4.0時代的扛鼎之作——根云 174 一、數字化轉型的標配 174 二、工業互聯網賦能平臺的三個維度 174 三、“根云”的工業互聯網平臺啟示 177 第八節 南極電商：從賣保暖內衣到做產業賦能者 178 一、純電商是表象，輕資本才是王牌 178 二、成就產業賦能者——南極電商不一樣的“貼牌”生意經 180 三、繁榮之下的隱憂 182 第九節 傳統企業轉型產業賦能平臺的案例啟發與思考 184 第七章：產業賦能平臺的擴張與生態化升級 187 第一節 產業賦能平臺的擴張動力 188 一、顧客要求更多——獲得更多顧客 188 二、對手戰鼓擂動——獲得更多城池 188 三、數據黑洞效應——變得更加智能 189 第二節 產業賦能平臺的擴張路徑 189 一、更大的規模經濟：向全球唯一進軍 190 二、更廣的范圍經濟：走別人的路，讓別人無路可走 190 三、更強的外部效應內化優勢：創建基于專業基礎設施的多平臺包絡讓生態競爭力形成增強循環 191 四、更深的生態鎖定：深化擴展多項基礎設施讓產業內創業So Easy 191 第三節 產業賦能平臺擴張的結果及其鞏固 192 一、平臺生態體系的特征： 192 二、平臺生態的運行機制 193 第四節 平臺生態的有效治理 193 一、規范化治理：法律、規范 193 二、技術化治理：激勵機制和技術結構 194 三、參與者自治：透明度、參與度兩大原則 194 后記： 196 參考文獻 197  

作者基于20多年的后發戰略思考，5年多的企業調查研究，就冠軍企業的成功之道提供了明確的答案——利基戰略：中國企業要在全球競爭環境中立足、生存和發展，必須找到某個狹窄的業務領域——利基業務；必須通過建造競爭壁壘，不斷擴展地域市場范圍，逐步鞏固自己的根據地。終成為中國乃至全球單項冠軍——利基目標。 本書提出的利基戰略為中國企業提供了一整套在“做什么”和“怎么做 ”兩個層面實現差別化的思路和方法。 本書有兩大特點：一是專門為中國企業量身定制，既不談一般性的抽象問題，也不談啟發性的外國問題，而是提供中國企業選擇、設計和實施利基戰略的思路和方法；二是多年積累基礎上的自主創新，是融合古今中外的戰略思想，實現“知行合一”的創新。因此。本書是追求戰略創新的中國企業戰略決策人士的必讀著作。   目錄 前言 利基戰略：與池塘共同成長的魚 利基戰略成就中國冠軍企業 部分 準確理解利基戰略 章 利基戰略及其特性 戰略起點：選準利基業務 高目標：全球單項冠軍 戰略行動：六大戰略指導原則 利基成功：創建新利基 利基戰略的核心思想 利基戰略的主要作用 利基戰略的資源與能力要求 利基戰略的適用范圍 利基戰略的局限性 利基戰略的風險 第二章 利基戰略是中國企業的適用戰略 環境變化要求轉變戰略思維，尋找適用戰略 “我也能”不成，“利基”戰略才行 利基戰略起點與中國企業狀況相符合 利基戰略目標與中國企業家膽識相符合 利基戰略有助于形成和提高專業化能力 利基戰略有助于形成重視戰略起點的思維習慣 利基戰略還是自主創新的起點 利基戰略尤其適合于家族企業 小結 第二部分 理性設計利基戰略 第三章 起點：選準利基業務 利基業務的六項標準 利基業務選擇的兩類過程與方法 利基選擇決策的三種類型 利基決策的兩個基本原則 第四章 目標：單項冠軍 目標的主要作用與特性 冠軍目標的作用與意義 目標要素：范圍、指標、目標值 利基戰略目標決策 第五章 行動：六大戰略指導原則 質量領先原則 改進創新原則 密切客戶關系原則 全球化原則 建造壁壘原則 競爭優勢原則 支持戰略行動的基本條件 第六章 成功后：創建新利基 利基戰略成功的標志 利基成功者的實際戰略選擇 我們的建議：創建新的根據地 小結 第三部分 成功實施利基戰略 第七章 魯冠球與萬向集團——全球萬向節冠軍 第八章 梁慶德與格蘭仕集團——全球微波爐冠軍 第九章 宋鄭還與好孩子集團——全球童車冠軍 第十章 麥伯良與中集集團：志在全球半掛車冠軍 第十一章 梁伯強與聚龍公司：志在全球指甲鉗冠軍 第十二章 YKK公司：世界拉鏈超級冠軍 第十三章 萬寶至公司：全球微型馬達冠軍 第十四章 美蓓亞公司：全球微型軸承冠軍 第十五章 大和精工：全球釣具冠軍 第十六章 克朗斯公司：全球灌裝機和貼標機冠軍 第十七章 基格特公司：全球汽車鎖業冠軍 第十八章 薩拿公司：全球專業攝像三角架冠軍 小結 參考文獻 后記

目錄 本書導讀 第一篇 中國企業進入戰略競爭時代 第一章 總論：中國企業成長與戰略選擇 1.1中國企業成長與戰略形成 1.2中國企業成長戰略的選擇 1.3企業首腦談企業戰略選擇 第二章 中國企業戰略實踐與評論 2.1中興通訊的戰略設計 2.2康佳：跨地區經營的典范 2.3美爾姿羽絨服：應能領導世界潮流 2.4格蘭仕：把所有“雞蛋”放在微波爐里 2.5武鋼的戰略與結構 2.6聯想是什么 2.7中國彩電業的“末班車”現象 2.8中國電腦企業的戰略選擇 2.9中國家電企業進軍電腦行業的評論 第二篇 企業經營新策略 第三章 企業核心能力戰略 3.1企業核心能力理論及其擴展 3.2核心能力：中國企業的新戰略 3.3中國企業如何實施核心能力戰略 第四章 企業并購策略 4.1中國企業并購的成功法則 4.2案例與評論（Ⅰ）：臺灣威京集團收購日本山一證券 4.3案例與評論（Ⅱ）：善美（環球）收購戰略分析 第五章 企業網絡化與戰略聯盟策略 5.1企業網絡化理論 5.2案例與評論：北汽福田 5.3企業戰略聯盟理論 5.4案例與評論：小天鵝集團 第六章 標桿瞄準策略 6.1標桿瞄準的基本理論與方法 6.2海信：中國的索尼？！ 6.3森達：世界鞋王？！ 第三篇 中國企業國際化經營戰略 第七章 中國企業的跨國經營 7.1企業跨國經營的類型 7.2中國必須積極發展跨國公司 7.3中國家電企業的海外直接投資 第八章 國際化經營實踐與評論 8.1海爾集團的跨國發展戰略 8.2金城集團的海外發展 8.3康佳：開放型漸進式國際化 8.4聯想國際化的成功因素 8.5大同：用電風扇打開美國市場 8.6宏?電腦：“第四種國際化模式” 第九章 技術引進與外取 9.1技術引進戰略分析 9.290年代中國技術引進新格局 9.3技術外取：中國企業獲得技術新策略 第四篇 中國企業多元化經營戰略 第十章 中國企業的多元化經營 10.1多元化經營的基本類型 10.2多元化經營的戰略模式 10.3“大數法則”――中國企業多元化經營新論 10.4中國企業多元化的先行者 10.5賽格：中國企業歸核化的先行者 第十一章 行業特性與多元化經營 11.1行業、市場與多元化經營 11.2電器與化工：“天生的”多元化行業 11.3中國化工行業的重組 11.4鋼鐵企業的多元化經營 第十二章 多元化經營實踐與評論 12.1海爾：中國企業多元化經營的成功典型 12.2四通的多元化經營之路 12.3長虹：穩居第一后開始多元化 12.4TCL：新行業選擇策略 12.5巨人多元化的反思 12.6澳柯瑪：驚喜與擔憂 12.7春蘭：無關多元化 后記

第一章 帝國日落——傳統金字塔組織如何走向坍塌 / 1 第一節 拓維：人類商業文明形態進化的主旋律 / 4 第二節 鏈接：企業組織形態演進的基本邏輯 / 20   第二章 定義新生代——如何理解平臺型組織 / 35 第一節 應運而生的平臺型組織 / 37 第二節 平臺型組織的定義 / 39 第三節 平臺型組織的經濟學解釋及誤區 / 43 第四節 平臺型組織的競爭力來源 / 60 第五節 平臺型組織的變革模型 / 63   第三章 從“短期利益驅動的計劃管控型戰略”到“使命導向的平臺創業型戰略”——平臺型組織如何讓戰略活起來 / 69 第一節 企業需要全新的戰略體系 / 71 第二節 新舊戰略的區別 / 75 第三節 戰略由舊轉新需要做些什么 / 77   第四章 從雷厲風行的“實干家”到開放共贏的“共創型領袖”——平臺型組織的領袖角色如何轉型 / 85 第一節 企業家的時代不適應癥及轉型方向 / 88 第二節 平臺型組織呼喚共創型領袖 / 91   第五章 從封閉僵化的“科層型架構”到開放互聯的“智慧生態型架構”——平臺型組織如何構建高度柔性的組織結構 / 105 第一節 平臺治理后臺——戰略決策委員會 / 108 第二節 平臺資源池——賦能中臺 / 110 第三節 小前臺：迅猛的專業化前線作戰小分隊 / 121 第四節 平臺型組織架構內部關系的協調模式 / 122   第六章 從集權固化的“計劃型治理”到共創共享的“市場化治理”——平臺型組織的治理機制如何重構 / 127 第一節 塑造平臺型組織治理機制的著力點 / 129 第二節 3類平臺型組織的治理機制 / 132 第三節 深入探究3類治理機制 / 135   第七章 從削足適履的“人崗適配”到有機更新的“人才生態”——平臺型組織如何構建繁榮的人才生態系統 / 151 第一節 構建人才生態，平臺型組織的人才之道 / 154 第二節 搭建隨需調用的人才網絡 / 156 第三節 共生共贏的人才治理 / 160 第四節 培育生態的核心中堅人才 / 167   第八章 從“信息孤島”到“智能互聯”——平臺型組織如何奠定智能化的數字技術基石 / 183 第一節 傳統企業信息化與平臺型組織數字化的區別 / 185 第二節 平臺型組織數字化的基本結構 / 188 第三節 成就平臺型組織必須進行的數字化奠基工程 / 196   第九章 變革是藝術和工程的結合——傳統企業如何穩健推進平臺型組織變革 / 207 第一節 解凍——打牢基礎 / 210 第二節 變革——掌握變革的策略及節奏 / 215 第三節 再凍結（半凍結）——穩中求進 / 221   第十章 中國企業平臺型組織實踐全景掃描 / 225 第一節 傳統產業領袖的組織平臺化轉型 / 227 第二節 創新性破壞者的組織平臺化實踐 / 266 第三節 中國企業實現平臺型組織的幾個關鍵建議 / 290   第十一章 平面化、分布式、自驅動——平臺型組織的未來展望 / 299 第一節 區塊鏈：數字化生產力驅動的去中心化生產關系 革命 / 303 第二節 去中心的商業：無邊界業務和徹底扁平的價值網絡 / 309 第三節 平面化、分布式、自驅動：平臺型組織的未來展望 / 314   參考文獻 / 321 后記 / 325

目錄 卷首語 01直面大眾消費時代，成就產業整合領袖 背景與趨勢 04直面極致化的3.0時代一一智邑中國珠寶鐘表未來消費者觀察 典型案例分析 08佐卡伊-定位成就過去，價值開創未來 12周大福-珠寶業全面領先的耄壹王者 15潘多拉-有限定制成就個性化珠寶領袖 17昭儀珠寶一一無縫式戰略布局成就翡翠第一品牌 19Chloe+lsabel-創新在線珠寶直銷模式成就資本寵兒 22Fossil一從腕表界的zara到生活方式的販賣者 24天王一一質量性價比成就表業王者 26飛亞達一一中國唯一精品腕表品牌的模式剖析與未來拷問 珠寶鐘表企業的戰略性成長 30珠寶鐘表企業的戰略突圍之道一一基于價值定位的商業模式重構 33組織能力基因工程與企業可持續成長 智邑 35智邑咨詢簡介 38智邑珠寶鐘表行業咨詢解決方案

目錄 卷首語 01把握轉型機遇成就童裝領袖 產業發展背景 04童裝消費升級——苛求化的新父母與個性化的新兒童 08西行之路多磨難——黃金時代下童裝企業所面臨的殘酷挑戰 典型案例分析 12迪士尼——童話王國是如何建立的? 14從ID GROUP看童裝產業的集團化發展趨勢 18登堂入室的“野蠻人”:ZARA Kids 21金寶貝——由“校服”成長為多場景穿戴的童裝領袖 23小豬班納——以動漫求突破 25童年不同樣，巴拉巴拉? 29綠盒子——童裝O20進行時 戰略性成長 32國內傳統童裝企業戰略賓圍之道 35組織能力基因工程與企業可持續成長 智邑 37智邑咨詢簡介 40智邑童裝行業咨詢解決方案

目錄 卷首語 01前言:直面產業困局成就偉大平臺 毛紡羊絨產業背景與趨勢 04中國服飾產業:全面變革背景下的戰略重構 07中國羊絨產業:突破不確定環境擁抱確定的未來 11中國毛紡產業:重構戰略布局提升盈利能力 毛紡及羊絨典型企業案例點評 14山東如意:科技創新成就毛紡領袖 16鄂爾多斯:從羊絨王者到時尚巨頭 19寧波康賽妮:技術成就紗線領袖 21浙江米皇:時尚羊絨領袖的未來突圍之路 23杭州針知美:開創網銷羊絨新時代 25Loro Piana:全產業控制成就世界奢侈羊絨領袖 毛紡羊絨企業的戰略性成長 28中國羊絨及毛紡企業，實現戰略性成長 31組織能力基因工程與企業可持續性成長

目錄

卷首語

01從傳統人力資源管理到組織能力基因工程——中國企業的人才與組織管理變革

組織能力變革

04 IBM:戰略轉型背景下的組織能力再造

07案例啟發:中國企業戰略轉型的組織悖論

集團戰略與組織能力

10通用電氣:只做第一的多元化戰略與全球CEO黃埔軍校

12寶潔:基于核心能力的多元化與“產品經理”集訓營

14案例啟發:中國企業的多元化管理之殤

競爭戰略與組織能力

16宜家:低成本運營成就世界家居零售之王

18美國西南航空:關注員工的低成本航空領袖

22恒達理財:備受信賴的員工成就可持續的客戶關系

24Google:自主管理成就創新領袖

27案例啟發:細化組織能力成就價值企業

本土組織能力實踐

29萬科:三重治理架構成就產品標準化與區域個性化并重的地產巨頭

34華為:核心人才培養成就可持續基業

37阿里巴巴:價值觀成就偉大公司

40海底撈:滿意員工成就滿意顧客

方法

43如何定義不同戰略下的組織能力需求:基于戰略的組織能力定位與定義

45如何構建基于戰略的分工協作體系:組織架構的設計科學

49如何達成組織人—崗—事的匹配:崗位設置的意義

51如何進行有效的戰略管理:基于戰略的績效管理體系構建

54如何持續生產核心人才:國內企業的“核心人才基因工程”

58如何將員工凝聚成一個強大的共同體:基于戰晤的組織文化建設

智邑

63智邑咨詢簡介

64智邑“成就偉大平臺”組織能力系列咨詢解決方案

目錄

卷首語

01從戰略突圍——中國體育用品企業的生存之術與強大之路

展望商業背景

05從“經濟奇跡”到常規增長——中國經濟的未來發展趨勢

07迎接富裕的中產時代——中國經濟與社會的全面轉型

11從品類細分到人群細分和場景細分——中國體育用品產業的消費細分市場演變

14明晰價值匹配、合理組合業態—中國體育用品的零售渠道選擇

16專業化、聯盟化——中國體育用品行業的產業鏈演變

把握行業脈搏

20運動鞋服:成熟期臨近，二三線品牌如何生存

22健身俱樂部:微利時代，如何突圍

24健身器械:重組價值鏈，成就家用健身器械領袖

26體育器材:如何做好細分客戶群的針對性營銷

28戶外用品：從“窩裕發燒友”的戶外探險到中產階級的戶外休閑

學習戰略標桿

33康威、李寧和安踏:運動鞋服的三強演義

36迪卡儂:平民專業化成就霸業

37KAPPA:時尚心，運動形

40特步:欲遂凌云志，先識紅塵人

42英派斯與浩沙:健身產品與健身服務聯動

45大和精工:釣出來的冠軍

47美國24小時健身:立足專業基礎成就強勢品牌

49智邑介紹

目錄 卷首語 01 擁抱不確定環境實現可持續成長——中國家居企業生存與成長的未來選擇 洞察商業變革 04 不確定的復蘇——中國經濟的未來走向 05 個性化、細分化——中國家居市場的未來演變 08 把握設計、決勝終端、提升服務——中國家居產業價值鏈的未來格局 把握行業脈搏 12 家紡行業:突破產業界限激活大眾消費 15 家具行業:應對行業變革打造戰略競爭力 17 櫥柜行業:跨過規模障礙實現產業升級 19 衛浴行業:行業清洗中的生存之道 21 地板行業:產業整合引領行業發展方向 23 家居零售:轉變經營理念實現戰略變革 學習戰略標桿 26 羅萊:罔地與養馬并舉，快速成就家紡領袖 29 宜家:時尚平價耐用價值創新成就家居巨頭 33 科勒:讓每一件產品都成為明星 34 科寶.博洛尼:當藍色IBM披上蘋果白外套 實現戰略運營 40 選擇競爭戰略明確企業定位 42 重組消費價值打破消費妥協 45 打造超級供應鏈形成整合競爭力 47 明確人才索質模型實現組織能力修煉

目錄 卷首語 01前言 趨勢 03世界銀行:2030年的中國,建設現代、和諧、創新的高收入社會 07智邑研究中心:2030，平穩震蕩后的強大中國 10瑞銀集團:2030年的中國經濟增長靠什么 對話 13對話里夫金:中國能否搭上第三次工業革命早班車 15對話吳敬璉:當前中國改革最緊要的問題 18對話林毅夫:可特續增長的中國經濟 20對話蔡防:挖掘人口紅利的空間，提高全要素生產率 23對話韋森:把脈中國經濟 27對話蕭功秦:中國的威權主義政治及其出路 觀點 31胡祖六:中國經濟保增長勿忘改革 32胡祖六:中國經濟改革應松綁創新 33鄭永年:中國政治改革的理想路徑

供給改革，消費升級，餐飲行業產值已突破3萬億； 競爭白熱，四高一低，餐飲業粗放擴張時代一去不返； 戰略轉型，業態創新？ 餐飲企業如何贏得未來先機？   目錄 卷首語 舌尖上的革命 第一部分：宏觀環境與產業趨勢 專訪李稻葵：2017年經濟形勢展望 餐飲大趨勢：饕餮豪宴散場，極致餐飲登臨 第二部分：產業案例點評 高端餐飲，創新突圍 快餐市場，誰執牛耳 大眾餐飲，極致競爭 西貝：傳統老西北舞出青春都市范 外婆家：價值升級演繹時尚餐飲傳奇 57度湘：新派湘菜唱響快樂多重奏 盒馬鮮生：優勢疊加的業態融合先鋒 王品：卓越組織成就多品牌餐飲王國 海底撈：員工滿意成就顧客滿意 第三部分：組織解決方案 新環境下傳統組織管理的現實困境與內涵革新

政府債試點、金融市場化、土地流通革命與新型城鎮化，全面審視政策變幻引發的模式威脅與發展機遇； 重慶八大投、上海模式、天津模式、青島城投、黃石城投，深度透視一二三線城市前車之鑒隱含的教訓與啟迪； 定位轉變、戰略重構、融資創新、管控升級，系統演繹地方平臺突圍之道與未來可持續成長路徑。   目錄 卷首語 趨勢 地方政府投融資平臺的前世今生 城市投融資平臺如何直面新改革時代 不同類型地方平臺公司的出路探討 出路 從馬首是瞻到統領前線--地方投融資平臺角色定位的轉變 從無序的“多業務混雜體”到和諧有序的“多業務平臺”：地方投融資企業的業務布局審視與重構 從飲鴆止渴到左右逢源：地方平臺企業的融資體系規劃與創新 從貪大求全到主業專精：地方平臺企業的成長策略選擇與競爭模式設計 從多頭管理到一個平臺：地方投融資企業的公司治理與業務管控變革 案例點評 上海投融資平臺：政府規范引導和市場化運作并舉打造可持續的融資體系 重慶八大投：整合經營，占山為王 天津城投：天之驕子的落魄生涯與未來思考 天津泰達：運用資源魔法棒?實現自身大發展 張江高科：戰略先行，專業經營，成就產業綜合運營商的典范 創業環保：打造專業能力?面向全國擴張 國內平臺企業融資多元化案例分析 青島城投：從“城市生命線”的建設者到“藍色城市”的規劃師 黃石城投：一個城市?一個平臺 華夏幸福，憑啥幸福：看“幸福城市”模式緣何逆勢增長

消費主權、超限競爭、數據經營、產業融合，立體剖析零售大變革時代的“危”與“機”； QVC、東森、快樂購、東方CJ、中視、全心，全面探討國內外標桿企業的成功關鍵與未來挑戰； 價值創新、模式重構、運營升級、組織再造，系統演繹中國電視購物企業戰略性成長“四部曲”。 目錄 卷首語

01? 直面零售大變革 實現戰略性成長

背景與趨勢

04? 直面零售大變革 實現戰略性成長

07? 機遇與挑戰并存：中國電視購物產業的未來展望

典型企業案例點評

10? QVC：基于質量、價值、便利的服務模式創新

12? 東森：細分成就領袖 創新應對未來

14? 快樂購：從電購領頭羊到全媒體零售探路者

17 ?中視購物：擺脫叢林競爭 成就“藍海”之王

19 ?東方CJ：精品王國的成功之道與未來探索

21 ?全心：差別定位成就區域領袖

電視購物企業的戰略性成長

24 ?電視購物企業，戰略性成長“四要素”

27 ?組織能力基因工程與企業可持續成長

目錄 卷首語

服裝新玩法，跟不上你就out了！

背景與趨勢

極致者生存：2020年中國服裝大圖景

夾在中間：從李寧的衰落看中國服裝品牌的整體困境與突圍之道

典型案例點評

比比誰更“快”：Zara與艾格的中國市場爭奪戰

服裝產業的工業4.0典范：紅領服飾的定制化創新

打造基于新型產業合作關系的“虛擬公司”：海瀾之家的創新突圍之路

“有錢無閑”男士的福音：TrunkClub的極致便利之旅

服裝業的“大包干”實踐：看韓都衣舍如何玩轉小組制

奢侈品世界的理性消費新王者：Michael Kors

棉麻藝術家的范：茵曼的個性細分藝術

服裝企業的戰略性成長

服裝企業如何實現戰略性突圍：價值定位引導下的商業模式變革

組織能力基因工程與企業可持續成長

農業現代化、新型工業化、新型城鎮化，整體洞察中國經濟轉型改革的三大命題； 土地流轉、主體多元、流通變革、消費升級，全面審視中國農業產業化的巨大機遇與現實挑戰； 糧油、果蔬、養殖、畜牧、有機、觀光、茶葉、種子，深度剖析各農業子行業的產業變革與規則重建； 戰略設計、品牌培育、模式創新、組織重構，系統演繹中國農業企業的戰略性成長四部曲。   卷首語 01? 前言：掘金農業變革時代 趨勢 03? 農業現代化與新型城鎮化——中國經濟改革的新命題 05? 消費升級與需求分化——中國農產品消費需求變革 07? 產業化浪潮——中國農村經營主體的新革命 09? 整合、優化與創新——中國農業企業的產業鏈模式升級 行業 12? 中國糧油企業：把握發展的戰略機遇期 15? 中國果蔬企業：把握成長機遇 實現系統競爭 18? 中國水產養殖企業：直面格局變遷 ?實現戰略升級 20 ?中國畜牧及肉制品企業：產業整合應對未來競爭 23 ?中國有機農業企業：把握產業機遇 實現戰略成長 26 ?中國觀光農業企業：從“千篇一律”到“千店千面” 28 ?中國茶業企業：整合資源 明晰定位 系統運營 31 ?中國種子企業：先下蹲 再飛躍 33 ?中國農機企業：聚焦細分 創新突圍 35 ?中國農藥企業：多重困境下如何實現戰略性成長 39 ?中國飼料企業：一體化戰略實現突圍 41 ?中國化肥企業：明晰定位 創新經營 對策 43 ?農產品企業如何實現戰略性成長 45 ?定位與支撐：農產品品牌運營體系的系統構筑 47 ?中國農產品流通模式的變革與創新 49 ?奠定成就現代農業的基石——打造“組織基因工程”

卷首語 01??戰略性成長：中國地產企業的生存之術與強大之路 展望商業背景 04? 從穩定高成長到經濟不確定——中國地產的經濟背景變革 07 ?商品房與保障性住房并重——中國房地產政策轉型 10 ?個性化、細分化——中國房地產業的消費市場演變 13 ?從信貸到金融——中國房地產業融資方式變革 16 ?產權明晰化 流轉自由化——中國地產的新土地改革 把握行業脈搏 20 ?住宅地產：選擇細分價值 明晰核心能力 23 ?商業地產：明確定位 成就未來 25 ?零售地產：購物中心在中國的發展 28? 工業地產：與中國產業調整共舞 31 ?旅游地產：主題旅游時代到來 33 ?建筑產業：從壘墻時代到工業化產業時代 構造商業模式 37 ?萬科：專業成就領袖 39 ?奧林匹克：體育主題地產獨領風騷 41 ?華僑城：旅游與地產的互動開發 43 ?建業地產：深耕細挖的省域化擴張 45 ?SOHO：深度細分的個性地產 47 ?萬達：訂單式商業成就商業地產領袖 50 ?陽光100：基于品牌的虛擬型連鎖經營 51 ?麥當勞：復制標準商業模式的地產巨頭 52 ?新鴻基：快速銷售、長期持有、共生共贏 53 ?長江實業：穩健多元化發展造就巨無霸

盈利艱難與利益沖突——傳統企業電商化的慘淡現實與迷途沉思 規模經濟與范圍經濟——深度理解網絡零售蓬勃發展的內在邏輯 品類區隔與模式分化——前瞻洞察網絡零售格局演變的未來趨勢 模式創新與運營升級——電商時代下傳統企業的戰略性成長之路   卷首語 01??培植電商基因 直面電商時代 趨勢與變革 04? 電商成就消費者主權 06 ?中國網絡零售的黃金時代 08 ?網絡零售的未來趨勢與格局演變 12 ?直面數字化時代 ?成就全渠道零售 行業分析 19 ?日用品電子商務的未來趨勢與傳統日用品企業的應對之道 21 ?鞋服電子商務的未來趨勢與傳統鞋服企業的應對之道 23 ?家紡家飾電子商務的未來趨勢與傳統家紡企業的電子商務之道 26 ?珠寶首飾電子商務的未來趨勢與傳統首飾企業的電子商務之道 39 ?家居建材電子商務的未來趨勢與傳統家居建材企業的電子商務之道 32 ?服務業電子商務的未來趨勢與傳統服務企業的電子商務之道 案例分析 37 ?博洋家紡：借助電商實現“彎道超車” 39 ?百麗電商：一頭商業大象自我演繹的交誼舞篇章 41 ?七匹狼：誰說電商化就意味著渠道沖突？ 44 ?麥包包：從垂直電商向品牌電商的轉型 48 ?曲美家具：穩健遞進的電商三部曲 49 ?達芙妮電商之殤：傳統企業觸網需戰略思考 51 ?榮安駕校：電商化成就駕校行業的“麥當勞” 總結與綜述 59 ?傳統企業電商化的迷途與出路 62 ?組織能力基因工程與企業可持續成長

《洞察不確定未來 實現戰略性成長》 經濟轉型、消費升級、業態變革，中國零售產業的巨大機遇與整體威脅； 百貨、超市、便利店、家電、家居、運動、兒童，傳統實體業態全面變革與規則重建； 網絡購物、電視購物、移動購物，新型零售業態的未來趨勢與前景； 定位明晰、模式重構、業態組合、供應鏈與組織能力優化，中國零售企業的戰略性成長之路   卷首語 01??前言：直面產業困局 成就偉大平臺 零售產業背景與趨勢 03? 2030，平穩震蕩后的強大中國 06 ?中國傳統零售企業的破立之途 08? 虛實融合 中國零售產業的格局演變 傳統零售的困局與出路 12 ?中國傳統百貨業：直面威脅 提升能力 15? 中國連鎖超市：轉變模式 突圍困局 18??中國連鎖超市：轉變模式 突圍困局 20? 中國家電連鎖：直面不確定的未來 22? 中國家居零售：直面轉型壓力 實現產業突破 24? 休閑食品連鎖：重視上游控制 創新盈利模式 27 ?中國藥店連鎖：應對競爭威脅 轉變盈利模式 30? 中國兒童用品連鎖零售：強化創新思考 提升盈利能力 新零售 新挑戰 33 中國網絡零售的黃金時代 35 網絡零售的未來趨勢與格局演變 40 直面數字化時代 成就全渠道零售 46 電視購物 蓬勃發展的精明購物專家 48 移動購物的未來趨勢與機遇分析  

冬天臨近了 ?春天還會遠嗎 用一本小說的名字來概括今天中國企業家面臨的環境很恰當：《艱難時世》，中國經濟在經歷30年風雨無阻的高速增長之后，雖然今天GDP的增長速度依然維持在9%左右，但國民經濟卻已然難堪重負，支撐中國經濟穩步發展的國際經濟發展美景已經不在，而國內經濟又面臨著制度制約的天花板和已難回避的諸多結構矛盾。從2003年開始的中國經濟盛夏還沒有充分展示他的繁花盛果，就已經調頭直下，跳過一般經濟規律中漫長的秋天，而直接進入有些肅殺的初冬。   不可遏制的中國經濟入冬進程   從2008年開始，中國經濟開始不斷演繹出企業倒閉和企業主外逃的新聞，外資在中國大量的攻城拔地，大肆收購。房市陰晦，股市低迷，基金和債市一片哀鴻，中國金融中的投融資體系基本癱瘓，中國經濟的入冬進程已經不可遏制。   一、以低成本為特征的制造競爭力與全球通貨膨脹引發的高成本時代之間的矛盾   中國經濟和中國企業的高速發展一直依賴于低成本的核心競爭力，漠視人權狀態下的低勞動成本、漠視環境代價下的低資源成本、漠視法律和繞行灰色地帶基礎上的低制度成本，使得中國企業在新全球產業分工格局形成的歷史機遇面前，擁有強大的競爭力。中國已經通過低成本的超級競爭力，以及各種政府補貼對這種超級競爭力的進一步加強，成為世界經濟大國之一。   2007年開始，隨著美國和中國等國家長期執行低利率政策的惡果爆發，以及國際重要原料在中國需求和國際投機者的雙重拉動下價格不斷虛高，使得重要資源型產品的市場價格遠遠悖離全球市場的真實需求，全球經濟進入全面的通貨膨脹時代，中國面臨著全球原材料急速漲價的巨大壓力。而隨著中國的人權意識覺醒，勞動者保護的呼聲日隆，中國的勞動成本從2006年開始急劇飛漲，年均增長超過了30%，環境惡化造成的環境報復使得中國政府不得不重視環境治理，各種環境投入日益高漲，北京奧運會前為了治理北京環境、凈化北京的水和空氣，政府的總投入超過了100億美元。原有的三大成本優勢快速衰竭，將迫使中國的低成本制造模式無法盈利直至破產。   二、資源高消耗的世界工廠模式與全球資源枯竭之間的矛盾   按照世界銀行的統計，中國的世界工廠模式消耗了世界25%的煤，10%的石油，35%的有色金屬，18%的電力。而中國對世界經濟的增長貢獻率僅為與資源消耗極不相稱的4%，是典型的資源高耗和低效的發展模式。隨著中國和世界的各種重要的資源儲備快速消耗，全球已經開始直面能源和資源的雙重威脅，根據統計，全球的石油探明儲量可繼續使用40年，煤為150年，天然氣為50年，隨著全球資源的枯竭和各主要經濟體對資源的進一步爭奪，重要資源型產品的獲取難度越來越大，成本越來越高，中國高耗低效的世界工廠模式將難以為繼。   ?三、產業升級面臨巨大挑戰與低級制造面臨全球白熱化競爭之間的兩難選擇   憑借強大的成本優勢和良好的投資環境，中國在全球低端產品制造領域一騎絕塵，成為發展中國家的標竿，所有的后發展國家都在研究中國模式的得失，并進行模仿和創新。根據統計，從2006年開始，全球主題的新型工業開發區共新建達到8000個，配套資金達到5000億元以上，其中大部分分布在中國之外的新發展國家，低端制造領域中國面臨著激烈的競爭。   中國政府很早就認識到全球后發展國家的模仿對中國經濟模式的威脅，因此提出了從中國制造到中國創造的轉型口號。但中國經濟的轉型升級之路并不平坦。中國過去發展的低端制造產業對制度的依賴不強，如果要進行產業升級，需要全面改善制度環境，激發自主創新能力。這段路不僅沒有任何參照，甚至會造成嚴重的利益矛盾和結構性沖突。   產業升級困難重重，面臨著巨大的制度改革的風險，而不立刻進行產業升級，低附加值的低端制造又面臨著許多后學者的模仿，甚至無法建立壁壘。中國經濟的夾生飯局面尚無法輕易改變。   四、市場化改革所產生的多元經濟格局與政治體制改革滯后所造成的單一管控模式的結構性沖突   中國經濟改革最偉大的成就在于模糊了過去一元化的國有產權，靈活地在農村實行家庭聯產承包責任制，在鄉鎮推行集體所有企業的承包經營。打破視私人企業和個體戶為資本主義毒草的思想禁錮。使得中國形成了地下工廠、個體戶、私人企業、個人承包經營企業、國有壟斷企業等多個層級組合，每個層級代表不同利益訴求的多元經濟格局。產權制度的模糊化與靈活的邊界極大地激發了人們投資創業的動力，使得承包經營的管理者視廠為家，個體創業者們極盡所能，私人企業主們敢拼會贏，創造了中國經濟欣欣向榮的繁榮局面。   但隨著中國多元經濟格局的形成，中國經濟的結構開始復雜化，宏觀經濟的調控也變得比以前困難，雖然中國政府不斷引進技術官僚來強化對復雜經濟格局的管控能力，但因為政府始終缺乏對各階層利益的理解，而中國的政治模式中也沒有形成各利益階層合理表達利益訴求的機制和渠道，使得中國的經濟治理往往偏向簡單的一元管控，或者更多的是偏向對國有壟斷經濟體的保護。一組數據也許可以說明問題：從2004年開始，政府推行了一系列以深化改革和抑制通脹為主題的經濟政策調整，但其結果卻是使國民財富中出現明顯的國進民退，政府和國有經濟體控制的財富以每年35%以上的速度高速增長，總共占有國民財富的比率高達63%，而民有財富總額卻停止增長，維持在原有水平。原有的各種經濟體和諧共生的經濟生態環境被破壞，天平偏向了有利于國有經濟的一邊，經濟又開始出現單極化的趨向。   五、龐大的中產階級與萎靡的消費信心的巨大矛盾   據統計，到2007年，中國中產階級人數已經超過1.7億，表面上，中國即將建成的是一個和美國類似的“橄欖型”社會，因此很多經濟學家非常樂觀，認為中國將擁有世界最大規模的中產階級，因此也將產生全球最大的居民消費市場。但讓他們跌破眼鏡的是，根據2007年的統計數據，中國居民消費市場仍然過冷，居民消費對經濟增長的貢獻不超過30%。為什么龐大的中產階級，卻沒有產生強大的購買力呢？   日本學者大前研一為我們揭示了答案，他的研究表明，包括中國在內的許多低福利、高增長的發展中國家，雖然產生一批收入達標的中產階級，但因為產權制度不明晰，國民無法通過對財產的投資長期分享財產性收益，福利保障的不完善也使得這些新富階層對未來的養老、醫療、教育等憂心忡忡，再加上通貨膨脹造成的房子等大宗消費品的價格飛漲，使得這些中產階層的實際購買力非常有限，消費信心嚴重不足，社會階層嚴重分化，從表面上的橄欖型社會快速過渡到實質上的M型社會，這也是為什么中國政府一再想通過政策來刺激國內消費，卻無法取得實質性進展的原因。   華人圈中最著名的經濟學家楊小凱曾經說過，中國改革開放能取得舉世矚目的成就，并不在于新發現了什么模式，只不過是因為過去太落后，太多領袖的個人理想主義，是負的帕累托效應，稍微地改進就能取得非常顯著的效果。的確，依靠中國領導人的超常智慧，中國經濟改革的前三十年一直以“不爭論”作為基調，圍繞著增量改革，改革了所有容易的部分，把存量的部分、最艱難的部分留在了今天，而我們今天所面臨的中國經濟，無論是國際環境還是國內的經濟結構，都異常復雜和艱險，某些結構性矛盾已經成為無法醫治的毒瘤和痼疾。發展模式的重新選擇和與之匹配的制度的改革已經迫在眉睫。中國經濟高增長、低通脹的美好時代已經結束。中國企業不得不面臨比過去更加艱難的時局。   誰能在燦爛春光中微笑   中國經濟即將進入漫長的冬季，中國企業面臨著生死存亡的抉擇，是成為更加茁壯的常青樹，還是成為沉沒于黑暗中的泰坦尼克號？一切都決定于企業面對威脅的應變能力，能否敏感地覺察到商業格局的結構性改變，并順利地實現轉型，決定著一個企業是否會在這個冬天里轟然倒下。   中國企業面臨著深刻和全面的變革：   一、從資源與機會依賴性企業轉變成戰略與能力驅動型企業

在蕭條中生存 在困局中成長? ——戰略重構和制度創新成為中國企業生存的基礎   出生在文革之后的那一代，從未感受過今天這樣的氛圍，信心嚴重不足且不斷蔓延，政府不斷救市卻收效甚微，企業危機不斷曝光且無可挽回。中國經濟所積累的結構性矛盾，在外部金融危機的誘因之下，集體爆發。 對于我們的民營工業企業來說，因為大部分都是在改革開放之后創業，也許今天、這一次，是我們所經歷的第一次真正意義上的經濟蕭條。相對于我們的那些創建于五十年甚至百年以前的跨國競爭對手，我們面對經濟危機和金融風暴的經歷和經驗太少、太蒼白。所以我們會有些恐慌，有些無力應對。而我們對環境的麻木、預警體系的殘缺和核心競爭力的缺失會在這場吹盡狂沙始見金的風暴下顯露無遺。 如何在蕭條的環境中存活下來，如何在艱難中獲得成長，是我們所有企業今天面臨的核心問題，這種成長更大意義上不是規模的成長，不是量上的擴張，而是我們的內質的改善。據統計，中國的工業品和消費品產業，集中了世界50%以上的低端產能，隨著印度汽車和紡織工業的快速發展，隨著越南的中低端制造的興起，隨著東南亞和未來的非洲制造的崛起，我們那部分多余的越來越喪失根本競爭力的產能，會更大程度上陷入破產的境地。 所以，選擇好我們的產業價值定位，選擇好我們每一個企業的細分的價值，培養支撐獨特價值的企業核心能力和獨特的產業組織模式，去賺取那些平均工業利潤之上的利潤，成為中國工業企業未來的必然出路。 因此我們覺得，中國各個工業品產業、各個工業品行業中有抱負的企業家，到了重新審視我們的產業和企業，選擇我們的獨特的產業和企業定位，并全力構造其他國家、其它企業不可模仿的核心能力的時代。 以面料產業為例，面對意大利等國家對奢侈面料的壟斷，日本面料產業和企業開始重點發展高科技面料，提供精工時尚的戰略價值，而更后來的韓國企業面對歐美和日本的壟斷，開創性地提出了時尚平價快速的戰略定位，從而成功搶占大部分中高端快速時裝客戶。而我們，更多的是模仿，除了風格的模仿、技術的模仿，連價值和管理機制也懶得創新，因此我們的工業品產業才會全面的陷入危機，我們才無法脫離好日子里不斷拓展規模、壞天氣里全盤破產的厄運。 在這個資源、技術、信息高度全球化的時代，和荷蘭、西班牙在非全球化時代通過強大的艦隊和對殖民地資源的壟斷產生的超級強國不同，世界的超級領袖已經不可能再通過資源的獨占或者地理位置的優勢產生。那些提高資源使用效率和創新資源整合模式的基礎要素——戰略的創新能力、制度的創新能力，成為決定一個國家是否是超級強國的基石。 同樣，中國工業企業要想在這個絕對全球化的時代贏得優勢，扔掉安逸的低成本的“鐵飯碗”（事實上它已經破了），重新審視和選擇企業的戰略價值定位，創新企業的資源整合模型，直到用全球資源在全球競爭，并全面創新和創建企業的制度和結構，才能走出這個寒冷的季節，安度起伏不定的經濟風波，贏得璀璨的未來。否則，等待我們的將依然是艱難的生存和迷茫的前路。